隨著土壤修復產業的起步與發展，土壤修復產業鏈有待進一步整合，能夠整合全產業鏈的企業將在未來實現贏家通吃。但是尺有所短，寸有所長，一個企業不可能在整個產業鏈的每個環節都有優勢，價值鏈才不斷被分離出來。對于土壤修復產業而言，到底該“分”還是該“合”？

　　土壤修復行業產業鏈包括環境咨詢(調查評估、修復方案設計)、藥劑、設備、環境監理、修復工程設計與設施、環境檢測等。

　　近日有研究機構發表文章指出，從總體情況來看，國內的土壤修復產業鏈才剛起步，產業鏈前端的檢測單位極為分散，區域特征較明顯，主要參與者以省(市)環境監測中心站(站)為主；藥劑、設備仍以進口產品為主，國內企業有待進一步發展；國內土壤修復企業從事的業務以產業鏈后端的修復工程為主。土壤修復產業鏈有待進一步整合，隨著時間和相關細分產業鏈業態的成熟，能夠整合全產業鏈的企業將在未來實現贏家通吃。

　　產業鏈是什么

　　產業鏈是產業經濟學中的概念。從理論上來講，產業鏈主要是基于客觀存在的地區間差異，著眼發揮區域比較優勢，借助區域市場協調地區間專業化分工和需求的矛盾，以產業合作作為實現形式和內容的區域合作載體。換成比較通俗易懂的話來說，就是各有所長，分工合作。

　　產業鏈的形成首先是由社會分工引起的，在交易機制的作用下不斷引起產業鏈組織的深化。在《國富論》中，亞當●斯密認為分工有以下好處：促進勞動生產力的提升；提高勞動力操作熟練程度；強化勞動力技能；增強勞動力的判斷力。不僅企業內部需要員工分工，行業也需要企業進行分工，行業分工程度決定這個產業發達程度。根據這個理論，以土壤修復行業為例，調查評估、修復方案設計、修復工程實施等分工越細致，產業發達程度越高。

　　但是傳統觀念正在不斷被打破。

　　更高附加值的新式產業鏈正在發展

　　近些年，許多原本在細分行業內以專注深耕為生存發展路徑的企業不約而同地追逐起全產業鏈的經營模式。企業的轉變并非毫無道理，2008年金融危機后企業認識到只專注于單一領域是非常不堪一擊的。大型企業集團正試圖借助全產業鏈，增強自身在產業鏈條上的控制力和話語權——特別是制造企業——隨著利潤的日益稀薄，國家供給側改革的政策導向，這方面的轉型需求更加急迫，因而近年來集中爆發轉向新興的環保行業。環保行業中的企業也在盡可能延伸自己的產業鏈。但是應該看到，與傳統的多元化經營明顯不同，全產業鏈發展的目的其實是通過產業鏈延伸

　　傳統分工后形成的是市場交易式產業鏈，即產業鏈中的企業之間是完全的市場交易關系。業主單位、修復施工單位、修復方案設計單位、調查評估單位、檢測單位等等，各環節之間完全靠供需關系自然組成了一個土壤修復產業鏈。

　　而全產業鏈的經營模式是核心企業通過向產業鏈上游和下游擴張，主動構建縱向一體化式產業鏈。產業鏈中的企業有著產權關系。這種產業鏈以產權為紐帶形成。它是一種在產業鏈內部進行“自給自足”的模式。大型業主單位自身產生污染多，通過自建修復公司或控股合適標的，將污染場地項目自行消化。這種模式能夠將產業鏈的各個環節納入同一個經營體內，形成更緊密的經濟利益共同體與合作關系。

　　產業鏈延伸的風險與自我創新

　　但是尺有所短，寸有所長，一個企業不可能在整個產業鏈的每個環節都有優勢，因此價值鏈才不斷被分離出來。企業一旦延伸產業鏈到上下游，就會發現贏利并不如想象中那么容易。資源分散導致競爭力下降、投入增大導致的成本增加、專業性人才的培養周期等難以預測的問題都會增加風險。從監管角度來說，如果一些污染場地調查評估和修復直接由企業內部消化，可能會出現對土壤污染情況瞞報虛報、項目完成效果偷工減料、項目不達標的風險，增加了管理的難度。這與上市公司要求披露關聯交易是類似的，公司運作中經常出現的而又易于發生不公平結果。因此我國在環保方面也一直推行第三方治理，可以說是出于同樣的考慮。

　　此外，還有一種準市場式產業鏈，指核心企業或龍頭企業通過虛擬、特許經營連鎖、外包、戰略聯盟等既非市場交易又非產權控制的形式，與處在自己上游或下游的企業形成的一種既非完全市場交易又非企業集團內部關系的產業鏈。“總包-分包”、“戰略合作“就屬于這種產業鏈形式。

　　從近年生態環保類上市公司業績中不難看出，這種形式正逐漸增多，尤其是規模較大的企業，項目金額也都十分可觀：如2017年2月理工環科簽訂的《湘潭市竹埠港濱江商務區基礎設施項目合作框架協議》，金額達50億；蒙草生態在2017年與二連浩特、通遼等多個城市人民政府簽訂了《戰略合作協議》，金額上百億；天瑞儀器也簽訂了《湖北仙桃市環境治理合作框架協議》，從單純的儀器公司轉身成為城市環境治理企業；博天環境2017年4月與吳忠市人民政府簽訂了《戰略合作框架協議》，金額120億元；葛洲壩則在5月簽訂《廣西壯族自治區人民政府與中國葛洲壩集團股份有限公司戰略合作框架協議》，金額高達1000億元。

　　土壤修復產業該“合”還是該“分”

　　對于修復企業來說，僅僅作為分包商可獲得的利潤和市場體量不大。因此實力較強的修復企業開始布局修復全產業鏈，并以總包方的身份獲取項目。但是，無論是大型央企、上市公司等巨頭，還是行業內現有的企業，若是盲目地在產業鏈上下游擴展，反而可能得不償失。修復行業現階段市場集中度比較高，龍頭企業選擇布局全產業鏈，有足夠的市場供其消化，因而具有合理性；若市場集中度下降，而總的市場盤子擴張不顯著，可能會出現自有項目不足以供給其上下游產業，在全產業鏈布局就未必是最好的選擇。

　　更重要的是，在產業鏈上下游延伸本身就是一個不小的挑戰。從修復施工承包商轉型為總承包商，對于施工企業來說是質的跨越。所謂施工承包，是修復施工環節的承包，而工程總集成商則意味著要考慮前期組織投資、項目設計、材料供應、施工以及修復后期的監測及運營管理。對于企業來說，經營管理的重點，要從以前擅長的施工環節轉變成前期的設計和投資和后期的運營管理，且要組織和控制上下游，這意味著企業要從業主的角度考慮問題。更大的變化還在于，施工企業只要專注于與業主溝通，但總集成商的溝通對象則陡然擴大至政府、環保、發改、財政、建設等多個部門。

　　而總承包商往往無論在投資、設計還是施工領域都不是自己一手包攬，而是以一種開放的姿態，吸納優秀團隊共同合作。在產業鏈中，每個企業各具優劣，能吸引產業鏈環節中的優秀者參與項目，就能事半功倍。